تصمیمات مدیران عامل در بحران

تصمیمات مدیران عامل در بحران

چکیده‌ و نکاتی از مقاله جمعی از نویسندگان، منتشر شده در وبسایت گروه مشاوران بوستون(BCG) با عنوان: ” مدیران عامل چگونه می‌توانند برنده مبارزه و تحول برای پیروزی در آینده شوند”.

How CEOs Can Win the Fight and Transform to Win the Future

Boston Consulting GroupJune 8, 2020 By Daniel Küpper , Tom Reichert , Marin Gjaja , Vaishali Rastogi , and Ryoji Kimura

شرکت‌هایی که از بحران‌ها، خارج می‌شوند، شرکت‌هایی هستند که سریع توسعه پیدا می‌کنند(به آرایش و استقرار مناسب می‌رسند)، سریع تصمیم‌ می‌گیرند و اقدامات سرنوشت ساز را در افق زمانی فوری، میان مدت و بلند مدت انجام میدهند. به بیان ساده تر: برندگان فردا، بر اساس اقداماتی که امروز مدیران عامل انجام می‌دهند، تعیین می‌شوند.

– برای پاسخگویی فعالانه، مدیران عامل باید درک کنند که چگونه واقعیت جدید بر شرکت و بازارهای آنها تأثیر می‌گذارد.
– حتی در صورت عدم پیش بینی‌های معتبر، مدیرعامل‌ها باید برای ۱۲ تا ۲۴ ماه آینده و بعد از آن، برنامه‌ریزی کنند.
– با وجود عدم اطمینان در مورد تحولات آینده تصمیمات مهم، مانند تغییر در سبد محصولات یا عدم امکان تولید، باید اتخاذ شوند. برای این تصمیمات، زمان بندی بسیار مهم است.
– بسیاری از شرکت ها برای هدایت مدیریت بحران، یک تیم پاسخ سریع تشکیل داده اند. برای پاسخگویی به چالش تعیین برنامه برای ماه‌های آینده و بلند مدت، باید وظیفه تیم را توسعه داده و اعضا را بگونه ای انتخاب کنند تا افرادی از همه حوزه‌های عملکردی در تیم حضور داشته باشند. این تیم کلیه فعالیت‌ها را یکپارچه کرده و اطمینان حاصل می‌کند که تأثیرات فوری تا طولانی مدت اقدامات، درنظر گرفته شده باشد.
– این تیم باید فرصت‌ها را شناسایی و اولویت بندی کرده و اقدامات مجریان را پیگیری کند. برای حمایت از تلاش‌های تیم، شرکت باید فرایندها و گزارش‌گری سخت‌گیرانه‌ای را ایجاد کند.
– کارکنان، قلب یک شرکت هستند. مدیران عامل برای حفظ و استمرار مشاغل و دستیابی به اهداف بلند مدت، باید از کارکنان خود، محافظت کنند.
– این بحران(شیوع COVID-19 ‎) پذیرش شیوه‌های جدید کاری را تسریع کرده است و ما انتظار داریم که این رویکردها در سراسر سازمان‌ها باقی بمانند. این یک فرصت منحصر به فرد برای تعریف مجدد کار در آینده است. به عنوان مثال، کار از راه دور که معمولاً ناکارآمد تلقی می‌شد، اکنون در مقیاس گسترده توسعه یافته است.
– شرکت‌ها با استفاده از درس‌های آموخته شده از پیاده سازی این روش در سراسر مشاغل، می توانند این شیوه ها را بهینه کرده و بازده، رضایتمندی و تعامل نیروی کار را در دراز مدت تقویت کنند. رضایت و تعامل نیز برای حفظ کارمندان بسیار مهم خواهد بود، به خصوص که بازار استعدادها در دوران بهبود دوباره گرم می شود.
– یکی از جنبه های منحصر به فرد این بحران این است که بیشتر داده‌های تاریخی، مدل های تصمیم‌گیری‌ و رویکردهای پیش بینی تقاضا و برنامه‌ریزی عرضه، تقریباً یک شبه منسوخ می شوند.
– این بحران همچنین استانداردهای بهداشت را در محیط کار بالا برده است و ما انتظار داریم این‌ها دوام بیاورند.
– برای اکثر شرکت ها، اولویت اصلی تضمین بهره وری در هزینه و استمرار مدل عملیاتی فعلی آن‌ها است. با این حال، شرکت ها علاوه بر داشتن نقدینگی و ثبات کوتاه مدت، باید اطمینان حاصل کنند که کل مدل عملیاتی و ساختار هزینه می‌تواند از ۱۲ تا ۲۴ ماه آینده پشتیبانی کند.
– برای تحقق این امر ، مدیران عامل باید تلاش کنند تا به طور فعال نقدینگی و سرمایه در گردش خالص و همچنین هزینه ها را در شرکت کاهش دهند. به سبب اینکه هدف تضمین حاشیه سود است، همچنین باید بر مدیریت فعالانه خط مقدم تمرکز کنند.
شرکت ها باید هر دو هزینه‌های غیر پرسنلی و پرسنل را در نظر بگیرند. تعدیل هزینه‌های غیر پرسنلی از جمله اهرم‌های اصلی برای ایجاد سریع تأثیر بدون تأثیر مستقیم بر نیروی کار شرکت است. به عنوان مثال، یک شرکت می‌تواند با بهبود مدیریت تأمین کننده و عملیات لجستیکی، هزینه های زنجیره تامین را کاهش دهد.
– فرصت دیگر مطابقت دادن سریع هزینه‌های مربوط به فناوری از طریق تمرکز مجدد بر فناوری اطلاعات به سمت پروژه‌های با ارزش بالا و بسیار استراتژیک، جهت گیری‌های آینده نگرانه و راه حل هایی برای کار از راه دور و همکاری دیجیتال است.
برای پاسخ به بحران کنونی(شیوع بیماری کرونا ویروس)، شرکت‌ها باید کاهش در هزینه‌های پرسنل را نیز در نظر بگیرند. بسیاری از شرکت‌ها نیاز دارند تا با مدل‌های انعطاف پذیر و مناسب برای نیروی‌های کاری خط مقدم و عملیات پشتیبانی، آشنا شوند.
– علاوه بر این، شرکت‌ها اغلب می توانند با بهینه سازی سریع سایت‌ها، هزینه‌های عملیاتی را بیش از ۱۰٪ کاهش دهند. شرکت ها همچنین باید به سرعت سبد محصولات خود را مرور کرده و فرصت‌های صرفه جویی در هزینه را تجزیه و تحلیل کنند. این شامل تجدید نظر در لانچ کردن(عرضه) محصول و تعلیق فعالیت‌های فروش برای محصولات خاص در مناطق خاص می‌شود.
– بسیاری از شرکت ها برای تأمین درآمد مجبور شدند روی کانال های فروش دیجیتال متمرکز شوند. کانال های جدید مانند تجارت الکترونیکی فرصتی ارزشمند برای حفظ مشارکت مشتری و افزایش فروش را مهیا می‌کند.
–  از آنجایی که نیازها و رفتارهای مشتری بسیار تغییر کرده است، و به دلیل اینکه فضای رقابتی بی ثبات خواهد بود، به احتمال زیاد بررسی سریع فرصت‌های قیمت گذاری محصول نیز برای حفظ درآمد ضروری خواهد بود.
– شرکت‌ها باید در پاسخ به تغییرات در ترجیحات تقاضای مشتریان ، مدل کسب و کار خود را تطبیق دهند.
– یک زنجیره انعطاف پذیر برای تامین مواد اولیه طراحی کنید. هفته های اول بحران COVID-19 نقطه ضعفی را برای بسیاری از شرکت ها نشان داد: زنجیره تأمین جهانی که در یک محیط پایدار عمل می کرد، اما در برابر شوک های خارجی بسیار آسیب پذیر بود. در حقیقت، اختلال در عرضه باعث شده است که برخی از شرکت ها حتی قبل از رسیدن شیوع کروناویروس، تولید را کند یا متوقف کنند.

دراین زمنیه مطالب زیر را هم مطالعه کنید:

این مطلب توسط نوید سیفی(MBA&DBA Graduate)، ترجمه (ویرایش و بازنویسی) شده است.

نحوه انتشار مطلب: ذکر نام نوید سیفی و آدرس سایت www.upseifi.ir .

ممکن است بخواهید قبل از هر اقدامی، با یک مشاور کسب و کار مشورت کنید.
رویکرد مشاوره‌ای ما برای مدیریت حفظ و توسعه کسب و کارها، UPS نامیده می‌شود.
برای دریافت خدمات مشاور کسب و کارUPS  (راه حل های کاربردی منحصر به فرد)، برروی همین متن کلیک کنید.
, , , ,

Related Posts

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

این فیلد را پر کنید
این فیلد را پر کنید
لطفاً یک نشانی ایمیل معتبر بنویسید.

پنج + 6 =

فهرست